Исторический опыт показывает, что накопленная проблемная ссудная задолженность продолжает оказывать существенное влияние на банковскую сферу на протяжении нескольких лет после кризиса. Так, например, через пять лет после азиатского кризиса 1997 г. доля необслуживаемых кредитов в банках Японии и Южной Кореи достигала 35%.
Несмотря на наметившуюся тенденцию к снижению, банковское сообщество признает необходимость совершенствования механизмов управления проблемной задолженностью, повышения эффективности используемых методов, формирования продуманной и действенной системы управления проблемными кредитами как на уровне каждого банка, так и на уровне общегосударственной правовой и институциональной инфраструктуры.
Организационная структура
Важным аспектом организации работы с проблемными кредитами является решение об организационном построении и распределении ответственности сотрудников за проблемный актив. Организационный компонент системы управления проблемными кредитами может строиться на основе двух подходов. Первый предполагает сохранение ответственности за проблемный кредит за сотрудниками подразделений, принимавших участие в предоставлении данной ссуды. В этом случае речь идет о сотрудниках, ответственных за переговорный процесс с заемщиком, оценку уровня кредитоспособности, достаточности залога, комплексную оценку рисков по сделке. Такие функции могут выполняться (в зависимости от организации процесса кредитования в конкретном банке) кредитными инспекторами, кредитными и залоговыми менеджерами, кредитными аналитиками и риск-менеджерами банка.
Сторонники передачи ответственности полагают, что сотрудники подразделений, принимавших решение о выдаче проблемной или потенциально проблемной ссуды, склонны преуменьшать степень ее проблемности, маскировать ошибки и неточности, допущенные ими или их коллегами при принятии решения о кредитовании. Кроме того, приверженцы такого подхода отмечают, что в связи с большим количеством других функций, возлагаемых на сотрудников линейных подразделений, вопросы работы с проблемными должниками могут отходить в зоне их ответственности на второй план.
Вышеуказанные аргументы имеют право на существование, но для принятия решения о передаче проблемного актива в другое подразделение необходимо учитывать риски психологического и организационного характера.
Целесообразность передачи ответственности за кредит в специализированное подразделение видится сомнительной в силу наличия двух принципиальных аргументов. Первый из них связан непосредственно с процессом передачи информации и ответственности. При описанном подходе в момент классификации кредита в категорию проблемных, когда принимаемые решения должны быть максимально взвешенны и продуманны, а информация, используемая для их принятия, должна быть наиболее полной, происходит передача ответственности от одного подразделения к другому. В этом случае первые решения, направленные на управление проблемным кредитом, готовятся сотрудником (сотрудниками), не обладающим всем объемом информации о проблемном клиенте и не имеющим опыта взаимодействия с ним. В первую очередь при передаче ответственности утрачивается информация неформального характера, включая психологические аспекты взаимодействия с клиентом, в числе которых можно отметить стиль общения руководства заемщика и способ его реагирования на просьбы сотрудников банка или их вмешательство в деятельность компании, корпоративную культуру и др.
Второй аргумент, который следует принимать во внимание при выборе подхода к организации системы управления проблемными кредитами, отражает психологические сложности, с которыми может столкнуться банковский сотрудник. Сотрудник, изо дня в день имеющий дело только с проблемными клиентами, вероятнее всего, будет подвержен явлению, получившему в социальной психологии название «аттитюд» (социальная установка). Аттитюд в исследуемой ситуации будет проявляться в изначальном выстраивании негативного прогноза по кредиту, неспособности сформулировать такую стратегию управления проблемным кредитом, которая со временем могла бы вывести актив из категории проблемных, отсутствии мотивации для принятия нестандартных решений.
Юридический аспект возникает в случае, если кредитная организация предпочитает передать проблемный актив в специализированное подразделение. Он связан с принятием решения о целесообразности вынесения работы с проблемными кредитами за пределы организационной структуры кредитующего банка.
С одной стороны, такая мера оправданна с точки зрения оздоровления активов кредитной организации, так как проблемная задолженность переносится на баланс другого юридического лица. Кроме того, такая организация не будет являться банком или НКО, а следовательно, требования банковского законодательства будут относиться к ней лишь в той части, в которой ее результаты влияют на консолидированную отчетность материнского банка. На первый взгляд такой подход может показаться предпочтительным. Однако с точки зрения фактического кредитного риска для кредитной организации ничего не изменится, а отсутствие банковского регулирования в отношении столь чувствительного функционального подразделения банка способно лишь спровоцировать нарастание уровня риска, не обеспеченного достаточными резервами на возможные потери. Единственным преимуществом организационного отделения функции управления портфелем проблемных кредитов, с нашей точки зрения, является то обстоятельство, что перенос проблемных активов с баланса банка ограничивает влияние потенциальных убытков на устойчивость кредитной организации.
Кроме того, при оценке целесообразности вывода функции управления проблемными кредитами за пределы кредитной организации необходимо учитывать потенциально возможные юридические сложности, связанные с передачей актива на баланс другого юридического лица. В первую очередь это вопросы, связанные с требованиями законодательства в области банковской тайны и передачи персональных данных. В соответствии с требованиями законодательства банку потребуется письменное согласие клиента на передачу его данных третьему лицу (коим будет являться организация, обеспечивающая управление проблемной ссудной задолженностью). Получение такого согласия может быть затруднительно даже при отсутствии напряжения в отношениях между банком и заемщиком; в случае же, когда речь идет о проблемной ссудной задолженности корпоративного клиента, вероятность получения такого согласия очень мала.
Безусловно, окончательный выбор подхода к построению системы управления проблемным кредитом зависит от характеристик конкретного банка, как-то: размера и структуры портфеля; характеристик договорной базы; численности и квалификации персонала; финансовых возможностей кредитной организации и др.
Однако, по нашему мнению, ограничения возможностей передачи неформальной информации о заемщике, феномен аттитюда, а также юридические ограничения однозначно свидетельствуют в пользу сохранения ответственности за одними и теми же сотрудниками на протяжении всего жизненного цикла актива вне зависимости от степени его проблемности.
В то же время представляется целесообразным, чтобы выработка стратегии управления проблемным активом была функцией риск-менеджера как более независимого и объективного в своих суждениях лица, а роль кредитного инспектора (или кредитного менеджера) в процессе принятия решения носила бы совещательный характер. Такое распределение ответственности позволит снизить вероятность намеренного сокрытия прошлых ошибок в структурировании и анализе сделки сотрудниками банка.
Отметим, что закрепление ответственности за кредит на протяжении всего его жизненного цикла за одним риск-менеджером и одним кредитным инспектором не исключает наличия в банке специализированных структур (в т.ч. специализирующихся на работе с проблемными кредитами), оказывающих содействие в реализации стратегии работы с кредитом при различной степени его проблемности. На эти подразделения могут быть возложены такие функции, как мониторинг обеспечения и его реализация, юридическое сопровождение сделки (при реструктуризации, цессии, судебном взыскании), консолидация информации о клиенте и его отрасли из внешних (СМИ, информация судов и т.д.) и внутрибанковских (анализ операций по счетам, сигналы неформального характера) источников.
Мотивация персонала и признание факта проблемности кредита
Вопрос распределения ответственности за кредит тесно переплетается с вопросом о системе финансовой мотивации сотрудников.
В некоторых банках существует практика поощрения сотрудников, ответственных за привлечение клиента и выдачу кредита, на протяжении всего жизненного цикла актива в случае его успешного обслуживания. Признание кредита проблемным ведет к потере сотрудником соответствующих выплат. Как следствие, сотрудник кредитующего подразделения (под кредитующим подразделением подразумевается структурная единица, осуществляющая выдачу (продажу) кредита и дальнейшие прямые контакты с клиентом, — в зависимости от организации процесса сотрудниками ее будут кредитные инспекторы или клиентские менеджеры) заинтересован в наиболее позднем признании проблемного статуса кредита. Это ведет к потере критически важного времени на ранней стадии проблемности, когда возможна выработка компромиссной стратегии взаимодействия с заемщиком, ведущей к его финансовому оздоровлению и безубыточному (или даже с положительным финансовым результатом) завершению сделки.
Передача проблемных активов в специализированное подразделение может ухудшить ситуацию, поскольку на финансовое поощрение кредитующего подразделения будет влиять только дата признания факта проблемности, а поощрение за результат урегулирования будет отнесено на подразделение по работе с проблемными кредитами. В ряде случаев, помимо этого, сотрудники подразделения по работе с проблемными активами получают бонусы за взыскание любой суммы с проблемного заемщика вне зависимости от финансового результата сделки и расходов на взыскание. В результате процедуры управления проблемным кредитом активируются, когда время уже упущено, а сотрудник, занимающийся урегулированием, заинтересован лишь в скорейшем завершении процесса взыскания с любыми минимальными финансовыми поступлениями, а не в положительном финансовом результате сделки.
Задача мотивации персонала — это комплексная задача: стимулирование по итоговому финансовому результату сделки значительно отодвинуто во времени от момента выдачи кредита, а потому малоприменимо в условиях развитого рынка труда и перемещения сотрудников из организации в организацию. Оценка эффективности процесса взыскания требует специальных, достаточно сложных методик, которые неизбежно несут в себе существенный элемент субъективности.
Проблему можно перенести в другую плоскость путем выработки эффективной системы формальных критериев раннего выявления проблемных кредитов. Функционирование автоматизированной системы ежедневного мониторинга выданных кредитов, аккумулирующей информацию из различных источников и генерирующей сигналы о необходимости полномасштабной переоценки уровня кредитного риска по заемщику, лишит сотрудников кредитующего подразделения возможности влиять на дату признания факта проблемности кредита. Если в то же время ответственность за проблемный кредит будет сохранена за кредитующим подразделением и сотрудник, при отсутствии бонуса за хорошее обслуживание долга, сможет рассчитывать на бонус по завершении процесса урегулирования, пропорциональный финансовому результату сделки, он будет мотивирован на выработку эффективной стратегии урегулирования, ведущей к положительному финансовому результату.
Мнение. Р.В. Хусаинов, «Газпромбанк» (ОАО), управление мониторинга кредитных операций региональной сети и общебанковских лимитов, директор
В банках с разветвленной филиальной сетью работа с проблемной задолженностью имеет свои особенности. Для координации работы и концентрации информации в головном офисе создается отдельное подразделение по проблемным активам. Я солидарен с автором статьи в том, что ответственность за проблемный кредит должна сохраняться за подразделением, принимавшим участие в предоставлении данного продукта. Как правило, такой подход применяется в стратегии по восстановлению ликвидности актива, когда очевидны преимущества продолжения сотрудничества с клиентом (должником), а также при наличии оснований для восстановления его платежеспособности. В этом случае подразделение по проблемным активам выполняет преимущественно вспомогательные функции. Если в отношении заемщика банк принимает решение о применении стратегии по ликвидации актива, предполагающей прекращение сотрудничества с должником и направленной исключительно на реализацию банком прав кредитора в судебном порядке или проведение иных мероприятий, нацеленных на погашение задолженности, то более целесообразной представляется полная передача проблемной задолженности на сопровождение в подразделение по проблемным активам.
Независимо от факта передачи проблемного актива под управление органов головного офиса банка филиал, по представлению которого принималось решение о формировании актива, является ответственным за такой актив и исполнение закрепленных за ним мероприятий. Случаи вывода процесса управления проблемными активами за пределы организационной структуры банка и успешной реализации его на российском банковском рынке мне неизвестны. Планируется продажа пула проблемных корпоративных кредитов «Уралсибом» фонду Proxima Capital Group на сумму 12 млрд руб., но сделка еще не завершена, и успешность реализации для банка подобной стратегии оценить сложно. Хотя с развитием экономики и приближением законодательства к передовым мировым стандартам возможно появление на рынке ряда игроков, специализирующихся на «токсичных» активах и способных организовать администрирование проблемных активов с высокой эффективностью.
Процесс выявления и управления проблемным кредитом
Предлагаемая схема подразумевает наличие постоянно функционирующей системы мониторинга, направленной на раннее обнаружение потенциально проблемной задолженности. На ежедневной основе такая система консолидирует информацию о заемщике в составе агрегированного показателя. Достижение этим показателем определенного уровня запускает процесс работы с потенциально проблемным кредитом, предполагающий более детальную оценку финансового состояния заемщика. Помимо переоценки финансового состояния в соответствии с принятыми в банке процедурами, на этом этапе рекомендуется также провести встречу с руководством компании для прояснения ситуации и составления заключения о готовности клиента к активному сотрудничеству по вопросам разрешения финансовых сложностей.
При подтверждении негативных сигналов о заемщике в ходе выполнения двух обозначенных процедур целесообразно на этом же этапе провести мониторинг обеспечения кредита (при наличии такового). По итогам этих мероприятий принимается решение о присвоении компании категории проблемности в соответствии с принятой в банке классификацией.
Если информация о потенциальной проблемности не подтверждается в ходе детального анализа, кредит возвращается на стадию мониторинга. В случае присвоения категории проблемности формулируется стратегия управления данным активом.
По итогам принятия мер, предусмотренных выбранной стратегией управления, оцениваются эффективность действий, динамика и перспективы финансового состояния заемщика. На этом же этапе пересматривается категория проблемности кредита. Если принятые меры оказались эффективными и прогноз по обслуживанию кредита стабилен, кредит возвращается на стадию мониторинга. Если же категория проблемности сохранилась или ухудшилась, кредит возвращается на этап разработки стратегии управления.
Выводы
Вопрос построения оптимальной системы затрагивает множество аспектов: начиная с используемых методов и подходов к урегулированию проблемной ссудной задолженности, отраслевой структуры кредитного портфеля и организации процесса кредитования и заканчивая возможностями банка по набору специализированного персонала и мотивированию сотрудников.
Следует сохранять ответственность за проблемный кредит в кредитующем подразделении при наличии вспомогательных специализированных подразделений. Для выявления проблемности кредитов на ранних стадиях необходим автоматизированный текущий мониторинг выданных кредитов.
Вышеприведенные рекомендации должны способствовать повышению эффективности управления проблемными кредитами, что в перспективе приведет к смене целевой установки всего процесса управления проблемным кредитом: вместо минимизации потерь по сделке можно будет говорить о стабилизации заемщика до отмены статуса проблемного и о достижении положительного финансового результата по сделке.